郜志新：如何构建公司法务的核心竞争力

中国公司法务群体的兴起和发展，与社会律师群体在法律服务市场形成了复杂的同业竞争与优劣势合作关系，新奥集团首席法务总监郜志新认为，目前公司法务的核心竞争力模式尚不清晰，如何培育和提升核心竞争力，成为理论盲点和实践难题。

文 | 马丽

郜志新

新奥集团首席法务总监，中国政法大学企业法务管理研究中心受聘研究员，法学副教授职称，河北廊坊仲裁委员会仲裁员。精通大型企业集团的问题与法务管理，专长清洁能源行业的法律问题与法律事务。

法律服务业在中国现阶段是个完全竞争的服务领域，律师业的多年发展和经验积累，使律师及律所组织的核心竞争力模式越来越清晰，但公司法务近几年的兴起和发展，蚕食了部分法律服务市场，对社会律师的生存和发展形成了一定的冲击和挑战，同时，公司法务群体与社会律师群体在法律服务市场形成了复杂的同业竞争与优劣势合作关系，在人力资源的流动上，也呈现双向且层次差异化的上升趋势，那么，目前公司法务群体或企业法务系统存在哪些普遍问题，公司法务的核心优势到底是什么，如何培育和提升公司法务的核心竞争力，成为众多法律人的关注重点。

担任新奥集团首席法务总监之前，郜志新先后做过法学副教授和律师，丰富的经历让他对公司法务有了更深层次的思考。

困扰公司法务的六大问题

郜志新认为，目前摆在中国公司法务面前的有六大问题：一是公司法务的核心竞争力模式不清晰。既然有庞大的社会律师队伍，企业有必要建立公司法务系统吗？有公司法务就一定能满足企业需求吗？公司法务未来不被社会律师替代的核心能力到底是什么？；二是法务与业务“两张皮”，经常“关系不融洽”；三是公司法务与社会律师的法律服务产品差异化不清晰；四是公司法务经常面临为实现业务目标而是否该“闯黄红灯”的两难职业风险选择；五是符合公司法务标准的人才“货源不足”；六是体制、制度、机制与理论上的支持滞后。

公司法务人员的核心竞争力是困扰公司法务人员的首要问题，几乎所有的法务人员都在困惑，自己的职业发展方向是什么，目标和未来又在哪里？

什么是核心竞争力？就是某一个时间段内你能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力或优势等。如果你有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。郜志新用一个通俗的案例予以说明，三位父亲替各自的儿子向一个漂亮女儿的父亲求婚，第一个父亲说：“我家特别有钱”；第二个父亲说：“我家很有权”；第三个父亲说：“我家既没钱也没权，但我儿子的儿子在你女儿腹中”。这个案例不一定很贴切，却可以很好地说明什么是核心竞争力。

具体到公司法务领域，公司法务的核心竞争力与公司法务功能定位密切相关，当前，很多企业的法务定位仅仅停留在企业出事后的消防员的角色上，但实际上，企业对法务的需求是多元化的，郜志新形象地将公司法务的功能归纳为五种角色：一是提供法律服务支持的“服务员”；二是法务协同管理的“管理员”；三是防范监督风险的“监督员”；四是维权保障救济的“保安员”；五是培育法治环境的“教员”。

“站在公司法务功能多元化的高度，公司法务的核心竞争力发展方向体现在两方面：一是精法务、通管理、熟业务的复合性法务人才；二是特定行业、产业或产品服务的尖端公司律师或法律领先者”，郜志新认为，把握了上述两个方向并做好职业规划后，法务人员基本上就稳定了，而法务与业务“两张皮”、公司法务与社会律师的法律服务产品差异化不清晰等问题也能就此找到解决方案的思路。

具体来说，一个精法务、通管理、熟业务的复合性法务人才，他可以站在公司商业目标的高度看待问题，与业务人员的目标达成一致，与业务人员的冲突自然就消失了；而特定行业、产业或产品服务的尖端公司律师或法律领先者的定位，让公司法务人员很容易与社会律师区隔开来，郜志新指出，社会律师在具有普遍性、专业性的法律问题上具有优势，但却缺乏在行业领域进行深入发展的土壤和空间，很难成为特定行业的尖端律师，而这正是公司法务人员的机会和优势所在。

实现法务理念的六个转变

针对公司法务当前面临的普遍性问题，郜志新提出了法务理念的六个转变：一是从事后补救向事前预防转变；二是从被动受理向主动介入转变；三是从专业型法务向业务经营型或管理型法务转变；四是由法务管理“零散型”向法务管理“系统型”转变；五是由通用型法务向专业型、行业型、产品型法务转变；六是由法律专业人向商人和职业经理人转变。

这六个理念转变的难度从前至后依次增加。近年来，不少企业在前两个理念转变  上取得了一定成效，即强调法律风险预防和主动介入业务流程。后四个理念转变可以归纳为一个核心：公司法务应具备商务或业务头脑。这一认识已经得到越来越多的共识。

郜志新还说，社会律师与公司法务在教育经历上，大多没有经受过管理课程的专业培训，也缺少商务、投资或经济类的专业培训，因此，我们也注意到，很多法律人的思维与行为习惯更像一个“法律专业工匠”，很难在思维上达到老板的高度和职业经理人的广度与深度。

法务和业务人员关系不融洽是法务人员缺乏商务思维的突出体现。实践中对于二者关系的理解，不是制约或监督的关系，就是流程环节上服务或管理关系，郜志新认为，应站在企业战略与投资人的高度上，通过组织、流程或协作关系，将法务融入业务，建立一体化的伙伴关系。

 一般情况下，法务若缺少商务思维，或不站在商人的高度和角度看问题，就会把法律风险“放大”，并始终与业务“吵吵闹闹”。法务人员应站在公司政治的高度上看待法律问题，用商业思维、生意方法、管理手段、人脉等多途径解决争议是大的共识。在这方面的一个反面教材是三株口服液，当年的三株口服液就一个老汉喝了三株后死亡是否承担责任与家属较劲，打了三年官司，结果官司三株赢了，市场却没了，三株因此而倒闭。郜志新说，“有些法务只算法律账，不算品牌账和其他帐，这是大忌”。

有一种担忧的声音指出，法务人员具备商务思维后，是否会在“闯黄红灯”与“实现目标”之间的两难选择中更易偏向后者，继而导致企业的合规底线经常失守。郜志新对此表示，如何平衡“闯黄红灯”与“实现目标”之间的关系，的确是公司法务面临的最大职业风险，为实现商务目标，法务人员能否逾越“黄红线”的智慧与能力经常受到挑战。但强调商务思维并不是对风险的忽视，而是让法务人员对风险的考虑多了一个思考角度。

探索差异化的法律服务产品

创造服务优势

目前，公司法务与社会律师的法律服务产品同质化程度非常高，公司法务与社会律师的法律服务产品差异化不够，仍然是公司法务服务类产品的未来发展方向。针对不同类型和行业企业的法律服务产品，需要从客户和价值两个维度，对传统服务产品进行重新梳理，并构建“含金量”更高的法律服务产品范围。一些企业存在的法务地位不高，被边缘化问题等，都与服务产品的老化或价值不高有关。在一些大集团，公司法务在做好基础性法律服务的同时，给内部客户做增值性服务、延伸式服务、扩展式服务和全程式服务，受到了很高的评价。

创造服务优势，就是进一步提升服务理念，强化服务手段，规范服务行为，提升硬件服务档次，打造优美服务环境，推行全员服务机制，形成企业服务价值链。根据不同群体，大力倡导人性化、个性化、亲情化服务，以提升标准化的法律服务水平。

郜志新指出，公司法务相对于社会律师，其差异化法律服务产品的多样化、成熟化和专业化，以及服务优势的形成，将最终铸就公司法务不可替代的核心竞争地位与价值，进而逐步扩大公司法务在法律服务市场中的“蛋糕份额”。

对公司律师来说，避免与社会律师同质化的基础条件是寻找到适合企业自身的法务管理模式。郜志新指出，没有一个适合所有类型企业的最佳法务管理模式，只有最适合的法务管理模式。企业应根据具体行业、企业的业务战略、管理目标和法务需求，来设计自身的法务管理系统解决方案：

首先，在法务功能的配上，多元化的法务功能包括法律服务支持、法务协同管理、风险防范监督、维权保障救济、法治环境培育等五方面，并不是所有的企业都需要五个功能都具备，而是根据自身需求为法务部门配置相应的功能。

其次，在法务管理的目标导向性上，应根据企业对法律风险管理的定位与偏好，来确定是业务目标导向下的法务模式、还是风险防范导向下的法务模式，或是综合导向下的法务模式。市场上的成熟企业或监管色彩浓的企业大多选择风险防范导向，而完全竞争型或业务开拓期的企业大多选择业务导向型。

再次，在具体管理模式的选择上，常见的法务模式包括：集中管理型、分散管理型、矩阵管理型、集中与分散结合型、集团内部律所型等。郜志新认为，每种模式都有自己的优势和劣势，对于企业来说，没有最优模式，只有最适合的模式，企业应根据企业商业模式、管理架构，优化设计最适合经营业务需求的法务管理模式。

（原文发表于《公司法务》2013年2月刊）

本文来源：微信公众号：《中国公司法务研究会》

原文链接：http://mp.weixin.qq.com/s/JjtXudGPM__jlyDscVTP7g